08/10/2026
Sergio Marchionne, l’uomo mandato a chiudere la Fiat che finì per salvare due aziende
L’ultima riunione mancata
Il 21 luglio 2018, a Torino, John Elkann annunciò che Sergio Marchionne non sarebbe tornato al lavoro. Doveva lasciare FCA nel 2019; invece, dopo un intervento alla spalla e complicazioni improvvise, non poteva più guidare l’azienda. Mike Manley prese il suo posto mentre lui era ancora ricoverato a Zurigo. Quattro giorni dopo, Marchionne morì a 66 anni.
Per quattordici anni era stato l’uomo delle decisioni immediate, delle telefonate notturne e delle riunioni senza riguardo per l’orologio. Alla fine, la macchina che aveva governato dovette proseguire senza di lui, quasi senza il tempo di salutarlo. È da quell’assenza che si comprende meglio la sua storia: nel 2004 molti lo consideravano il liquidatore arrivato troppo tardi; nel 2018 lasciava due case automobilistiche che senza di lui avrebbero potuto non esistere più.
«Non capisco nulla di automobili»
Quando entrò in Fiat, il 1° giugno 2004, Marchionne non aveva costruito la propria carriera nell’industria dell’auto. Era un avvocato e commercialista cresciuto professionalmente tra Canada e Svizzera. La Fiat perdeva denaro, aveva cambiato più volte amministratore delegato e il rapporto con General Motors poteva concludersi con una rottura devastante.
Marchionne non finse di essere un tecnico. Disse apertamente di non capire nulla di automobili, ma aggiunse di capire le persone e le organizzazioni. Passò le prime settimane negli stabilimenti e negli uffici, facendo domande dirette. Ridusse i livelli gerarchici, sostituì decine di dirigenti e affidò responsabilità a manager più giovani, chiedendo loro risposte rapide e numeri verificabili.
Il conflitto con General Motors terminò nel 2005: il gruppo americano pagò due miliardi di dollari per sciogliere l’accordo che avrebbe potuto obbligarlo ad acquistare Fiat Auto. Quel denaro non risolse ogni problema, ma diede ossigeno all’azienda. Marchionne, che molti immaginavano incaricato di preparare una vendita o una chiusura, poté tentare il rilancio.
La fabbrica e il maglione
Il suo abito da lavoro divenne un maglione scuro sopra la camicia. Non era soltanto un’immagine studiata: Marchionne lavorava con ritmi che i collaboratori descrivevano come estenuanti, spostandosi continuamente tra Torino, Detroit, Londra e il quartier generale svizzero. Pretendeva disponibilità quasi permanente e non cercava di apparire accomodante.
A Pomigliano, nel 2010, chiese nuove regole su turni, pause e assenze in cambio dell’investimento necessario a produrre la Panda. La consultazione tra i lavoratori diede una maggioranza favorevole, ma una parte consistente votò contro. Con la FIOM lo scontro diventò durissimo; per molti operai Marchionne non era un salvatore, ma il dirigente che legava il futuro della fabbrica a condizioni considerate punitive.
Lui difese quella scelta sostenendo che l’impianto dovesse raggiungere standard competitivi. L’investimento arrivò e la produzione partì, ma il prezzo non fu soltanto economico: il suo nome rimase associato tanto alla riapertura di una prospettiva industriale quanto a una frattura profonda con una parte del mondo del lavoro. Il risanamento non fu una storia senza feriti.
La scommessa americana
Nel 2009 Marchionne entrò alla Casa Bianca con un’idea che sembrava sproporzionata: Fiat, da poco uscita dalla propria crisi, avrebbe aiutato Chrysler, finita in amministrazione controllata. Il governo di Barack Obama cercava un partner capace di offrire tecnologia, modelli più piccoli e una gestione credibile senza chiedere a Fiat un pagamento in contanti per la quota iniziale.
Marchionne attraversò l’Atlantico di continuo e parlò con funzionari, sindacati e creditori. Quando visitò gli impianti Chrysler, trovò un’azienda umiliata dal fallimento ma anche tecnici e operai che non volevano essere trattati come resti da liquidare. Chiese velocità, unificò gruppi di lavoro italiani e americani e assunse personalmente la guida operativa di Chrysler.
Il rischio era evidente: se Detroit fosse affondata, avrebbe potuto trascinare con sé anche Torino. Invece Chrysler rimborsò nel 2011 i prestiti governativi statunitensi e canadesi, con interessi, sei anni prima della scadenza prevista. Nel 2014 Fiat acquistò la quota restante detenuta dal fondo sanitario del sindacato UAW e nacque Fiat Chrysler Automobiles. L’uomo arrivato in Fiat senza esperienza automobilistica aveva salvato un costruttore americano che altri consideravano irrecuperabile.
Quello che non aveva programmato
Marchionne ripeteva che un amministratore delegato doveva rendere l’impresa meno dipendente dalla propria persona. Eppure il suo modo di lavorare aveva prodotto l’effetto opposto: decisioni, trattative e strategie sembravano passare tutte dalla sua scrivania. Nel giugno 2018 presentò il piano industriale di FCA a Balocco; pochi giorni dopo apparve in pubblico per l’ultima volta, alla consegna di una Jeep ai Carabinieri.
Poi entrò in ospedale in Svizzera. La gravità delle sue condizioni non era conosciuta neppure da molti dirigenti, e la famiglia mantenne il riserbo. Quando divenne chiaro che non sarebbe rientrato, il consiglio di amministrazione dovette riunirsi d’urgenza. Elkann scrisse ai dipendenti che Marchionne, con la sua intelligenza e tenacia, aveva insegnato a pensare diversamente e ad avere il coraggio di cambiare.
Il 21 luglio, dunque, non fu soltanto una successione anticipata. Fu il momento in cui un gruppo costruito attorno alla rapidità di un uomo dovette dimostrare di saper vivere senza di lui. Nel 2004 Marchionne era entrato in un’azienda che molti preparavano a salutare; quattordici anni dopo fu l’azienda, tornata in piedi insieme a Chrysler, a non riuscire a salutare in tempo l’uomo che l’aveva costretta a cambiare.
